“L’expérience ressemble aux cure dents, personne ne veut s’en servir après vous”. Google prétend que c’est du Dorgelès, Le château des brouillards, 1932. Il n’empêche que si j’avais su 2 ou 3 choses avant de me mêler de mener à bien l’intégration physique de bibliothèques associées, j’aurais gagné temps et argent. Voilà donc quelques cure dents, pour ceux qui pourraient en avoir usage :

• Abonnements : vous croyez – bêtement – qu’il y a un marché périodiques dans votre institution, et qu’il vous suffira soit de supprimer les abonnements auprès du groupeur, soit de les reprendre. Et là, en mars, vous découvrez tout un tas de titres pris hors marché auprès des éditeurs, avec des contrats de tacites reconduction résiliables par lettre recommandée avec AR 3 mois avant la fin de l’année civile. Vous financez donc une année de plus les doublons que l’intégration physique était censée supprimer. Méfiez-vous donc des Journaux officiels, des Lamy, de l’OFUP, des publications associatives (liste non limitative).
• Bibliothèques associées des bibliothèques associées : vous pensez – bêtement – que les centres de documentation gèrent la documentation. Vous traitez les collections, reprenez les abonnements, et découvrez que vous êtes désormais censé servir aussi 2 bibliothèques de composantes dans d’autres villes, quelques tiroirs dans les bureaux d’enseignants-chercheurs, qui ne comprennent pas être si mal servis.
• Abonnements en ligne à mot de passe : vous imaginez – bêtement – que dans une institution honnête, personne ne fait plus ça. Et découvrez que vous être désormais incapable juridiquement de faire partager à une communauté de 800 personnes les fascinantes archives du Moniteur des travaux publics, des Cahiers Espaces, ou de la Gazette des communes. Là je n’ai pas le cure-dent, mais si vous en avez un, je vous l’emprunte bien volontiers.
• Des mémoires d’étudiants : vous supposiez – bêtement – que les 300 ml de mémoires qui ornaient votre magasin représentaient une belle part des travaux d’étudiants soutenus dans votre université. Vous allez découvrir que vous avez 2 ans de boulot à traiter les 60 ml dont vous venez d’hériter, à identifier les filières de production qui menacent en 2 ans de vous saturer votre marge d’extension et à monter un dépôt institutionnel pour arrêter les frais.

Morale de toute cette histoire, intégrer des bibliothèques de composantes, c’est s’exposer à une belle illustration de la loi de Pareto : 80% du boulot, 20% du temps, 20%  du boulot, 80% du temps. Le meilleur cure dent pour la fin : quand l’intégration est finie, le vrai travail commence. C’est plus facile quand on s’y attend.

Crédits photo : Hector par Zarathoustra, via Flickr CC.

Travailler avec :

… son Boss

a) Le/la choisir. C’est, au sein de la FPE, la seule vraie occasion de choisir avec qui on va travailler. Plus facile qu’avec les autres ingrédients de la vie au travail parce qu’il n’y en a qu’un/e par établissement, et qu’en règle générale on est -au moins un peu- maître de ses propres mouvements de carrière et mutations. J’ai vu pas mal de collègues se focaliser sur la station de métro, le climat, la famille ou la fiche de poste et oublier qu’au quotidien le tempo est donné par le haut et que le bon management, comme le mauvais, ruisselle sur toute la pyramide de l’organisation.

b) lui demander d’expliciter le mode d’emploi et les marges de manoeuvre dont il/elle vous laisse disposer. De quoi doit on lui rendre compte a posteriori, de quoi doit on l’informer a priori, que doit-on soumettre à validation ? Doit-on privilégier un style formel ou détendu, le courrier, le mail ou le téléphone, la secrétaire ou l’adjoint ? Comprendre vite tout ça est le seul moyen d’établir la confiance, nécessaire pour tout le reste.

Voir aussi pour compléter mes lieux communs, un dossier court à lire et rigolo du journal du net, un bon billet sur  Troisième voie, un blog de management, ou une myriade de livres que vous trouverez tous seuls dans le SUDOC, bande de bibliothécaires que vous êtes.

… ses pairs

Là je me place du point de vue d’un “conservateur” faisant partie d’une “équipe de direction”, mais la même structure, en fractale, se retrouve à l’échelle de chaque service ou section.

c) considérer ses pairs comme des partenaires naturels. Comprendre leur rôle dans la bibliothèque, identifier là où les intérêts des services convergent et s’enrichissent. Que de bibliothèques où les chefs de section ne sont que rivaux, où la bibnum vit dans une tour d’ivoire, et où les acquéreurs se regardent en coin pour des miettes de budget !

d) Identifier les grands équilibres et jouer sa partie. Le Boss, tout omnipotent(e), compétent(e), bienveillant(e) qu’il/elle soit doit faire des choix et établir des calendriers, et il y a nécessairement des luttes d’influence : un CMS ou des chauffeuses confortables ? Les sciences ou le droit ? des moniteurs formation ou rangement ? Ne jamais ramener toute la couverture à soi (mauvais pour la bibliothèque dans son ensemble), sans jamais se faire oublier. Les autres ne joueront pas votre partie mais la leur. Parfois, le danger est d’être trop convaincant : avoir des projets communs facilite alors  la vie de tous !

… ses collaborateurs

e) Essayer de connaître les gens, de s’appuyer sur leurs qualités et de passer sur leurs défauts. Quels que soient les unes ou les autres,  faire avec, et aujourd’hui et demain, et se souvenir que pour beaucoup qu’ils étaient là avant soi et seront encore là après que l’on sera parti depuis longtemps. Ne pas oublier chaque individu, derrière la fonction qu’il occupe. Là aussi, lieux communs que tout ça, mais tout le reste s’appuie dessus.

f) Essayer de donner les moyens à chacun de comprendre ce qui s’est passé, ce qui se passe, ce qui va se passer.

Je passe une (pas assez ces temps-ci) bonne partie du temps de travail des autres à communiquer : temps d’entre-deux portes, toujours à recommencer ; réunions, dont au minimum une “de section” mensuelle, souvent trop longues  ;  CR de réunions systématiquement, trop longs, mais lus avec attention par certains et mon assurance face au leitmotiv “On m’avait rien dit, je-suis-pas-concerné”.

J’assume de plus en plus le bavardage, par lequel se noue la confiance, les entretiens professionnels de 3 heures où je reprends par le menu, avec chacun, un à un les projets de l’année à venir, les calendriers, et sa place dans l’ensemble.  Revers de la médaille, c’est souvent en dehors du travail des autres que je fais le lien entre tout ça, que je maintiens la cohérence des calendriers et la possibilité d’offrir à chacun ma vue de généraliste qui connait un peu de tout et ne s’occupe vraiment de rien.

g) Se résigner à perdre le fil, à se tromper – et à le reconnaître, à se contredire, à être contredit(e). Faire, c’est faire des erreurs, et confronter les plans d’action aux autres et à la réalité, c’est savoir les infléchir.

Je suis savante, expérimentée à la hauteur de tous ceux qui travaillent avec moi. Coordonner la puissance de travail déployée par une équipe est loin d’être le boulot ingrat que pourraient laisser croire les nombreux guides de management-réduit-à-la-gestion-des-conflits-interpersonnels.

… Gaston*

e) être le Prunelle de quelque Gaston* : le sel du métier, l’occasion de pousser de loin en loin des grands scrogneufegneu (y compris contre soi-même). Franquin en a pondu 19 tomes, qui en disent plus drôle que je ne saurais le faire !

* Que personne avec qui je travaille ne le prenne pour lui. Gaston, c’est moi, c’est vous, c’est les cagibis trop pleins, c’est mon bureau, les clés baladeuses, les fausses bonnes idées, les classeurs de photocopies, les bobos du bâtiment, etc. Gaston, c’est l’entropie contre laquelle s’investit au jour le jour l’énergie de tout responsable…

Crédits photos : objet fractal, Sanchtv via Flickr ; Gaston à Grévin, Gilles Couteau via Flickr CC.