- cœur de métier : le circuit du livre pourrait sans doute être allégé. Sans parler d’externalisation (même si cela peut être à creuser), on passe vraiment trop de temps dans nos commandes (sigb de m….) sur des tâches répétitives au possible. L’équipement pourrait aussi être fait en amont, non ? Au moins la couverture, par exemple (partenariat avec les éditeurs et libraires ?); le catalogage, même collaboratif via le Sudoc, est à simplifier, ne serait-ce parce qu’une bonne partie ne sert à rien pour 95% des usagers finaux (et pourquoi, mais alors pourquoi toutes ces métadonnées ne sont-elles pas produites en amont ? ça je n’ai jamais compris – sans doute parce que je ne suis pas passé par l’ENSSIB )

- l’inertie lors de la conception de nouveaux services impliquant ne serait-ce qu’un peu “d’informatique documentaire” (mais y-a-t-il d’autres projets de nos jours ?). J’ai découvert récemment le terme “agile development” via les ouvrages de la collection “The pragmatic programmers”. Le concept de “méthodes agiles” est très à la mode visiblement de l’autre côté de l’atlantique (http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development) et impacte la gestion de projet en générale. Cela peut paraître un terme marketing à certains (à raison d’ailleurs), mais on retrouve beaucoup d’éléments présents dans de nombreux “librarian 2.0 manifesto” (ex : http://www.youtube.com/watch?v=ZblrRs3fkSU) (côté expérimentale des projets, approche itérative, sortir du “on met en ligne quand tout est absssooolument parfait – la perfection étant évaluée selon des critères internes, souvent).
On en est loin à mon avis; dans mon établissement nous sommes en plein projet de portail (pour parler rapidement), et les réunions s’enchaînent sans veille ni réelles séances de remu-méninges en peaufinant des pseudo-analyses de besoins qui, si elles ont un intérêt, finiront sans doute à côté étant donné les délais (2, 3 ans ?) des développements et le manque d’interaction avec le public durant la phase de mise en place.
Là, il y a une énorme perte de temps (réunions, documents, re-réunions, re-document,…) qui pourrait sans doute être diminuée.

Pour résumer ma pensée (c’est beaucoup dire…), disons que l’on ne construit pas des avions de ligne ni des cœurs artificiels tout de même. Autant bricoler un peu, tester, expérimenter !
J’ai d’ailleurs trouvé ça : Messager Rota V, Gestion de projet vers les méthodes agiles, 2 éd. (Eyrolles, 2009).
Qu’en pensez vous ?

Oui, nous discutions beaucoup (comme ici) mais est-ce une perte de temps de réfléchir, analyser nos pratiques et leur évolution ?

Pour en revenir au temps gagné en bibliothèque pour développer les services aux usagers.
J’ai retrouvé cet article du BBF sur une bibliothèque allemande ayant externalisé les acquisitions :
http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2008-02-0025-003

Donc les catégories A & B aussi peuvent gagner du temps : un libraire ou un éditeur nous livreraient les nouveautés sur des sujets choisis en amont, ces livres étant déjà équipés et côtés en Dewey, nous n’aurions plus qu’à ranger et compléter les réassorts.
C’est déjà ce que nous faisons avec des collections électroniques définies par les éditeurs et non par nous. Est-ce si iconoclaste et souhaitable ?
Où est la définition de nos missions ?

Ca me rappelle un petit utilitaire Windows, qui se charge de détecter les programmes tournant inutilement et de les interrompre.
Il prenait trop de mémoire vive sur mon PC, j’ai dû le désinstaller .

Bref, tout cela est bien déprimant !

@Stéphanie : hum, pas faux…

@NaCl2 : euh… rien

Une fois une option choisie – par le Directeur qui est là pour assumer les choix politiques et non les diluer – que les gens chargés de la mettre en oeuvre la solution choisie s’occupent de le faire et aient les coudées franches pour le faire à leur manière. Que le Directeur fasse que l’intendance suive.

Limiter au maximum le temps “rédaction cahier des charges” pour des produits standard, et les demandes d’options impossibles à mettre en oeuvre pour gérer l’illusoire “exception locale” et reporter le travail sur le déploiement, la personnalisation possible et l’amélioration continue de la solution choisie dans ses limites. La dessus nicomo aurait certainement beaucoup à dire, mais en un mot : “se considérer comme une bibliothèque standard lorsqu’on achète des produits standard”.

Eliminer les consultants qui viennent en appoint à des décisions d’action : des réunions en plus, de la prose en plus à lire, des solutions standard sous les oripeaux de résultats de brain storming, des réunions, des réunions, des réunions et au finale une dilution de la responsabilité et une déresponsabilisation des cadres locaux.

Savoir articuler projets et fonctionnement : concentrer les forces dans des délais courts pour l’action (non aux RFIDsations qui s’éternisent, non aux recotation commencées il y a 3 ans, non aux politiques documentaires qui débouchent sur la rédaction d’un document tiroir dans un tiroir, non au choix de SIGB sur 2 ans, non au déploiement de portails documentaires qui doivent tout faire bien mais demain, ah, non, après-demain).

Oui aux visites ciblées, oui aux compte-rendus d’expérience in situ des gens qui sont venus à bout de quelque chose, oui au travail sous contrainte de temps qui oblige à aller à l’essentiel, oui aux micro-groupes de moins de 5 personnes mêlant les personnels et mis en place pour faire les choses, oui à un encadrement resserré et responsable et à un circuit court entre la décision et l’action.

Oui à des marges budgétaires de fonctionnement qui ne bloquent pas tout faute d’une table, d’un portable, d’un cahier, d’une titreuse cassée, d’une navette impossible entre 2 sites, d’un paramétrage informatique non fait, d’une prise non brassée, etc.

Quand on a tout ça – c’est mon cas ici – même avec peu, on peut faire plus.

Une précision également sur l’impératif (à mon sens) de communication sur les pratiques :
- une conversation téléphonique entre deux personnes cela ne suffit pas ;
- des échanges verrouillés style liste adbu, ça ne suffit pas non plus.

On ne réclame pas plus de moyens pour s’exonérer d’un effort permanent d’amélioration du service rendu.

D’une part, j’imagine que le contexte actuel en matière de moyens publics n’échappe à personne : 34000 nouvelles suppressions de postes de fonctionnaires annoncés pour 2010.

D’autre part, je suis de ceux qui pensent qu’il faut étendre les services et les biens publics, ce qui implique des moyens supplémentaires.

Enfin pour prendre une exemple concret, le repyramidage des emplois de C en B nécessite des moyens supplémentaires. A moyen constant, il faudrait échanger au minimum 3 emplois de C contre 2 de B soit 800 emplois supprimés à l’échelle de la filière. Est-ce souhaitable? Je ne pense pas.

Bref, pas d’opposition ou d’incompatibilité entre un soucis d’efficience et un besoin de moyens supplémentaires

Je finis en te remerciant pour ton billet (ça c’est du service